En este artículo
Götz Werner fundó dm-drogerie markt en Alemania en 1973. Esta cadena europea vende productos de cuidado personal, belleza y hogar; no debe confundirse con una farmacia convencional. Werner falleció en 2022. En su semblanza del fundador, dm destaca las condiciones que buscaba crear para que las personas pudieran contribuir y desarrollarse.
Su trayectoria plantea una pregunta que va más allá del comercio: ¿dirigir consiste principalmente en controlar la actividad o en crear las condiciones para actuar con responsabilidad?
Este artículo utiliza esa pregunta para examinar la práctica del liderazgo. No atribuye todo el éxito de una empresa a la filosofía de su fundador ni supone que copiar una cadena alemana producirá los mismos resultados en otro contexto.
Empezar por la contribución a otras personas
En sus conferencias Mercator de 2015 en la Universidad de Duisburgo-Essen, Werner aborda la actividad económica como colaboración al servicio de otras personas. Relaciona la empresa con las necesidades del cliente y las condiciones para que el personal contribuya. La publicación está en alemán.
Una aplicación práctica consiste en concretar esa contribución. ¿Qué problema resuelve el equipo? ¿Cómo reconoce el cliente un buen servicio? ¿Qué rutinas internas facilitan o dificultan entregarlo?
El propósito no sustituye los ingresos, el margen ni la liquidez. Ayuda a explicar qué se pretende conseguir mediante esos recursos. Una operación rentable puede perjudicar una relación si el cliente recibe algo inadecuado o el equipo debe sostener una promesa imposible.
La confianza necesita condiciones operativas
Dar capacidad de decisión a quienes conocen el trabajo puede acercar la respuesta al problema. Sin embargo, declarar que todas las personas tienen autonomía no aclara quién decide, con qué información ni cuándo debe consultar.
Elija una decisión que realmente pueda trasladarse al equipo. Defina alcance, presupuesto, requisitos de calidad y riesgos que requieren intervención de otra función. Aporte los conocimientos y la información necesarios para ejercer el criterio.
Como ejemplo ilustrativo, un equipo de atención podría resolver determinadas incidencias sin esperar autorización individual. Necesita límites claros y un espacio para revisar problemas recurrentes. No debería recibir una sanción por utilizar la autoridad que la dirección le concedió.
Confiar es compatible con controles proporcionados. Las medidas de seguridad, la supervisión financiera y la responsabilidad siguen siendo necesarias. La diferencia está entre una protección pertinente y un sistema de permisos que impide decidir cualquier detalle.
Los valores se hacen creíbles al decidir
Respeto, responsabilidad y orientación a largo plazo son fáciles de aceptar. La cuestión difícil es qué exigen cuando chocan distintas prioridades.
Si se valora el desarrollo, ¿se protege el tiempo de aprendizaje cuando aumenta la demanda? Si se promete atención al cliente, ¿puede el equipo cuestionar una meta comercial inadecuada? Si importa la responsabilidad, ¿explica la dirección sus propios errores con la claridad que exige a los demás?
Estas preguntas sirven para examinar su organización; no suponen que ninguna empresa haya alcanzado una coherencia perfecta. La guía de liderazgo basado en valores ayuda a traducir compromisos en comportamientos.
Desarrollar a las personas más allá del resultado inmediato
Una visión limitada del desarrollo pregunta qué curso mejorará el rendimiento del mes siguiente. Una visión más amplia considera cómo se construye criterio, se entiende el negocio, se colabora y se asume responsabilidad con el tiempo.
Parta de una tarea real y del apoyo necesario para realizarla. Combine práctica, retroalimentación, acceso a colegas con experiencia y tiempo de reflexión. Una formación sin oportunidad de aplicar lo aprendido es una inversión incompleta.
El desarrollo no debería reservarse a un grupo reducido identificado como de alto potencial. Los puestos de primera línea también requieren criterio y oportunidades visibles. Respete, además, las aspiraciones individuales: no todas las personas quieren dirigir equipos o cambiar de puesto.
La guía sobre desarrollo del liderazgo en el trabajo cotidiano relaciona aprendizaje y comportamiento observable.
Entender el diálogo como parte del trabajo
Dialogar es más que solicitar opiniones al terminar una reunión. Exige escuchar la experiencia que hay detrás de una posición, permitir que se cuestionen las suposiciones y explicar cómo influye lo escuchado en la decisión.
Una persona responsable puede preguntar: ¿qué dicen los clientes que no aparece en nuestros informes? ¿Qué norma genera tareas sin proteger algo importante? ¿Qué decisión está esperando y por qué no puede tomarse más cerca del trabajo?
Escuchar no obliga a lograr unanimidad. La dirección debe seguir decidiendo. Cierre la conversación explicando la elección, sus motivos y las cuestiones pendientes. Sin ese retorno, la participación puede convertirse en un ritual que pide sinceridad sin consecuencias.
Utilizar el crecimiento orgánico como pregunta
La imagen de un árbol permite pensar en la relación entre expansión visible y capacidad de fondo. Más clientes o centros de trabajo exigen coordinación, liderazgo y calidad que no siempre se reflejan en los ingresos.
Pero una empresa no obedece a una regla botánica. Crecer despacio no es automáticamente saludable, ni crecer rápido necesariamente irresponsable. Lo importante es examinar si la organización puede sostener los compromisos que asume.
Antes de expandirse, identifique qué capacidad ya está bajo presión y qué debe cambiar. La guía de cinco palancas del crecimiento orgánico desarrolla esta perspectiva organizacional.
Distinguir el liderazgo del debate social
Werner defendió también una renta básica incondicional, como recoge dm en su semblanza. Esa posición pertenece a un debate político y económico más amplio; no es una consecuencia demostrada de su enfoque directivo.
No es necesario compartir todas las ideas filosóficas o políticas de un fundador para examinar una pregunta de gestión. Tampoco una biografía inspiradora sustituye las evidencias sobre condiciones de trabajo, resultados comerciales o efectos de una política pública.
Siete pasos para su práctica directiva
- Revise sus suposiciones. ¿Cuándo espera iniciativa y cuándo la dificulta con sus propias decisiones?
- Aclare la contribución. Describa la necesidad del cliente o de la comunidad con palabras reconocibles para el equipo.
- Escuche más allá del avance de tareas. Pregunte por obstáculos y contradicciones.
- Delegue una decisión real. Defina autoridad, recursos, límites y fecha de revisión.
- Ponga a prueba un valor. Aplíquelo a una elección difícil y explique la tensión.
- Proteja el desarrollo. Facilite práctica y retroalimentación, no solo contenidos formativos.
- Revise la capacidad antes de crecer. Incluya carga de trabajo, coordinación y calidad junto con los indicadores económicos.
Los hábitos y los incentivos existentes pueden dificultar el cambio. Empiece con una prueba delimitada, aclare las expectativas y ajuste según la experiencia. Un vocabulario nuevo sin decisiones diferentes no será suficiente.
OQM permite explorar condiciones como liderazgo que capacita, colaboración según fortalezas y relaciones de confianza. No certifica una filosofía directiva ni implica respaldo de dm. Conozca OQM o conversemos sobre un punto de partida práctico.