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Eine Mitarbeiterbefragung erzeugt noch keine Veränderung. Das Ergebnis muss verstanden, eine Priorität gewählt, eine Maßnahme umgesetzt und ihre Wirkung erneut geprüft werden. Genau diese Verbindung bildet der OQM-Kreislauf ab. Im Mittelpunkt steht nicht eine einzelne Zahl, sondern ein wiederkehrender dialogischer Prozess. Quelle: Dissertation, S. 38–40.
Die Arbeit erschien 2011 und dokumentiert die Entwicklung von OQM. Der Kreislauf erklärt die Logik der Methode: Ein Profil wird gemeinsam verstanden, in konkrete Maßnahmen übersetzt und durch eine erneute Erhebung weitergeführt.
Schritt 1: Den Prozess vorbereiten
Zu Beginn erfahren alle Beteiligten, was Gegenstand der Untersuchung ist und was mit dem Ergebnis geschehen soll. Das klingt selbstverständlich, entscheidet aber darüber, ob Menschen die Erhebung als gemeinsames Lernen oder als Kontrolle wahrnehmen.
Zur Vorbereitung gehören eine klar umrissene Organisationseinheit, ein realistischer Zeitplan und Verantwortliche, die Fragen beantworten können. Es sollte auch klar sein, wie Ergebnisse besprochen werden und wer über Maßnahmen entscheidet. Wer erst nach der Befragung über diese Punkte nachdenkt, riskiert Erwartungen, die das Projekt nicht erfüllen kann.
Die Dissertation beschreibt, dass je nach Situation ausgewählte Mitglieder oder alle befragt werden. Für jedes Projekt werden die konkrete Auswahl, der Datenschutz und die Information der Beteiligten geklärt.
Schritt 2: Ein Profil erheben
Im zweiten Schritt füllen die ausgewählten Personen einen Fragebogen aus. Das Ergebnis zeigt, wie die acht Qualitätsmerkmale in der untersuchten Einheit ausgeprägt sind. Die Erhebung ist ein Ausgangspunkt für Fragen, nicht bereits ein Maßnahmenplan.
Ein Profil ist nur dann nützlich, wenn die Beteiligten wissen, welche Einheit es beschreibt. Ergebnisse einer Abteilung dürfen nicht ohne Weiteres auf die gesamte Organisation übertragen werden. Für größere Organisationen ist in der Dissertation die Arbeit mit mehreren Einheiten und einer Gesamtauswertung beschrieben.
Schritt 3: Ergebnisse gemeinsam verstehen
Das Ergebnis wird allen Beteiligten vorgestellt. Stärken und Schwächen werden sichtbar. Der Blick richtet sich zunächst auf den Minimumfaktor, also auf eine wesentliche Bedingung, die die Entwicklung derzeit begrenzt.
Der Dialog verhindert, dass eine Zahl vorschnell mit einer einzigen Erklärung gleichgesetzt wird. Nehmen Menschen dieselbe Schwierigkeit unterschiedlich wahr? Verändert sich das Bild zwischen Teams? Was können Mitarbeitende anhand konkreter Erfahrungen bestätigen, und was bleibt eine Vermutung? Die Dissertation betont, dass alle die Botschaft des Profils verstehen sollen, weil Missverständnisse die Umsetzung blockieren.
Schritt 4: Ziele und Maßnahmen wählen
Erst nach der gemeinsamen Deutung werden Ziele formuliert. Die Beteiligten prüfen, was verändert werden soll und welche Maßnahmen zum Minimumfaktor passen. Die sechs organischen Prinzipien dienen dabei als Leitfragen für das Wie einer Veränderung.
Ein Ziel sollte konkret genug sein, um später überprüft zu werden. „Bessere Zusammenarbeit“ ist eine Richtung. „Bei Kundenanfragen übernimmt nach jedem Erstgespräch eine benannte Person bis zum Abschluss“ beschreibt dagegen ein beobachtbares Vorgehen. Das Beispiel ist keine historische OQM-Fallstudie, sondern eine mögliche Übersetzung des Schritts in heutige Arbeit.
Schritt 5: Die Änderung im Alltag umsetzen
Im fünften Schritt wird gehandelt. Die Dissertation nennt Beispiele wie Überflüssiges streichen, Kompliziertes vereinfachen und Mitarbeitende stärker entsprechend ihren Kompetenzen einsetzen. Es geht also nicht nur um einen Workshop oder eine neue Folie, sondern um Arbeitsbedingungen, die sich im Alltag ändern.
Eine Maßnahme braucht eine verantwortliche Person und einen Zeitpunkt für die Rückmeldung. Sie kann klein beginnen. Wenn ein Team einen Übergabeprozess ändert, sollte es beobachten können, ob weniger Aufgaben verloren gehen und ob der neue Ablauf für die Beteiligten tragbar ist. Ein guter Entwurf darf korrigiert werden.
Schritt 6: Auswerten und neu beginnen
Zum Schluss fragt der Kreislauf: Haben die Maßnahmen die Ziele unterstützt? Hat sich der Minimumfaktor verbessert? Welche anderen Bereiche haben sich verändert? Dazu ist ein weiteres Profil vorgesehen. Danach kann ein anderer Minimumfaktor im Vordergrund stehen, und der Prozess beginnt erneut.
Eine Nachmessung ist dabei keine Garantie, dass genau eine Maßnahme eine Veränderung verursacht hat. Organisationsbedingungen beeinflussen einander, und außerhalb des Projekts kann viel geschehen. Deshalb gehören Zahlen und Erfahrungen zusammen: Was ist messbar anders, und wie erklären die Beteiligten die Veränderung?
Der Kern des Kreislaufs lässt sich in einem Satz fassen: Erheben, verstehen, fokussiert handeln und erneut prüfen. Wer die historischen Messbefunde nutzt, sollte ihre Fassung und Grenzen dabei genauso sorgfältig benennen wie den nächsten praktischen Schritt.
Quellengrundlage: Stephan Wesely, Dissertation zu OQM (2011).